تأثير التحفيز على نفسية الانسان

• ١ تأثير التحفيز على نفسيّة الإنسان
• ٢ العوامل المؤثّرة على فاعليّة الحوافز
• ٣ الشروط الواجب توافرها لضمان نجاح الحوافز
• ٤ علاقة الحوافز بالأداء الوظيفي
• ٥ الصّعوبات التي تواجه تطبيق الحوافز

يؤثّر التّحفيز بشكلٍ عام على الإنجاز الذي يقوم به الإنسان سواء في البيت أو العمل، ويجعله محبّا للشيء الّذي يقدم على فعله، ولذلك يؤثّر على نفسيّته في عدّة أمور منها:

• زيادة نواتج العمل من حيث كميّات الإنتاج والجودة والكفاءة في الأداء، وسرعة التّنفيذ والتّطوير في الأداء وزيادة فاعليّته.
• تخفيض الفاقد في العمل، ومثال ذلك تخفيض التّكاليف، وتخفيض الفاقد في الموارد البشريّة (أي زيادة ولاء العاملين للمؤسسة).
• إشباع احتياجات العاملين بشتّى أنواعها وعلى الأخصّ ما يسمّى بالتّقدير والاحترام والشّعور بالمكانة.
• إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظّمة.
• جذب العاملين إلى المنظّمة ورفع روح الولاء والانتماء.
• تنمية روح التّعاون بين العاملين وتنمية روح الفريق والتضامن.
• تمكين المؤسسة من تحقيق أهدافها.
• شعور العاملين بالرّضا عن المؤسّسة ممّا ينعكس إيجابيّاً على أدائهم.

تتوقّف فاعليّة نظام الحوافز وقدرتها على إثارة أنواع السلوك المطلوب على عدّة عوامل مترابطة فيما بينها، وهي:

• الاتّجاه: أي أن يكون اتّجاه الحافز إيجابياً أو سلبيّ التأثير.
• القوّة: أي أن يكون الحافز قويّاً أو ضعيفاً.
• الاستمراريّة: أي قد يستمر الحافز لفترة طويلة أو قصيرة.

هناك عدّة شروط يجب مراعاتها أو توفيرها لضمان نجاح نظام الحوافز، وهي:

• لا بدّ من وجود صلة وثيقة بين الحافز وأهداف العمل.
• أن ترتبط الحوافز بأهداف الأفراد والمنظّمة معاً .
• اختيار الوقت المناسب للتّحفيز وضمان الوفاء بالالتزامات التي تقرّرها الحوافز.
• ضمان العدالة والمساواة؛ بمعنى عدم تعميم الحوافز بل تقنينها.
• إدراك الأفراد للسّياسة التي تنظّم الحوافز؛ بحيث توضع لهم ليكونوا على بيّنة وعلم بها.
• أهميّة تفهّم الفرد للعلاقة بين الأداء المميّز –وليس الأداء العادي- وبين الحصول على الحافز.
• أن تتناسب الحوافز مع المخرجات ومقدار العائد.
• أن يتّفق الحافز مع الحاجات الملّحة لدى الفرد.
• أن تتناسب الحوافز طرديّاً مع المستوى التنظيمي للفرد.
• ألّا يكون الحافز مبنيّاً على قدرات الأشخاص المتفوّقين فقط.
• ألا تكون المكافأة غاية في حد ذاتها.
• كفاءة الرئيس للمرؤوس؛ فهذا العنصر يحفّز على الإجادة.
• الإدارة بالأهداف؛ بمعنى أن تكون هناك أهداف محدّدة لكلٍّ من الرئيس والمرؤوس ليقوما بعملها .
• تفويض الرئيس للمرؤوس؛ لأنّ ذلك يجعله يتحمّل المسؤولية فيحقّ إشراكه في تحمّل المسؤوليّة، واكتساب المرؤوس الثّقة بالذات، والإحساس بأنّه يمكن الاعتماد عليه بالعمل .
• تنمية روح معنى المبادرة في العمل.
• التّحفيز من خلال الكلمة الطيّبة وما تشيعه من روح متفائلة تنعكس إيجاباً على العمل والأداء، ويكون ذلك من خلال علاقة إنسانيّة ومهنيّة جيّدة.
• تعزيز روح العمل كفريق، أو كمجموعة واحدة.
• تقوية نسيج العلاقات بين فريق العمل لتحقيق الانسجام وللتّشجيع على الأداء الجيّد.
• مراعاة الجوانب الاجتماعيّة للأفراد العاملين لتقييم جميع الخدمات المقدّمة لهم.
• مراعاة الأجور والحوافز الماديّة، أو العائد من العمل حسب احتياجات الفرد.
• عدالة الأجور (أي العدالة في توزيع الأجور).
• تنمية أهميّة دور الفرد داخل الجماعة.
• توفير التدريبات والدّورات اللازمة لرفع كفاءة الأفراد.
• إتاحة الفرصة للانتقال من قسم لآخر لإثبات كفاءة أكثر في الأداء.
• إعطاء الحقّ في الحصول على ترقية.
• إتاحة فرصة للتّرقية.
• أن تكون الأجور مناسبة للمنصب وتكاليف المعيشة.
• أن يشعر الموظّف بالأمان والاستقرار داخل المنظّمة.
• توفير الشعور بالأمن وتوفير الخدمات الاجتماعيّة والصحيّة للعاملين وأسرهم.

تشير الدّراسات بشكلٍ عام إلى أنّ ربط المكافأة بالأداء يؤدّي إلى زيادة الأداء بالفعل، إلّا أنّ شعبيّة النظريّة بين أوساط الباحثين أخذت في الانخفاض باعتبارها لا تساعدنا على فهم كيفيّة نشأة الدّافع، فالمكافأة تبسّط الدّافعية في العلاقة بين المثير والاستجابة (سلوك ومكافأة)، لكنّها لا تهتمّ بالحالة الداخلية للفرد، وتهمل أهميّة الدوافع في توجيه سلوك الفرد، لكنّها لفتت الانتباه إلى أهميّة ربط المكافأة بالسلوك؛ بحيث إنّها لا يجب أن تصرف بشكلٍ عشوائي، ي كما ويجب أن تقدّم بعد السلوك مباشرة.

ينظر غالبيّة المدراء للدّافع باعتباره محرّكاً رئيساً للفرد على الأداء والعطاء، ولا شكّ بأنّه كذلك، لكنّه لا يعدو أن يكون أحد المتغيّرات التي تؤثّر في الأداء، فهناك العديد من المتغيّرات الأخرى التي تؤثّر به إيجاباً وسلباً؛ كمستوى مهارة الفرد من النّاحية الفنيّة، ومستوى ضغوط العمل، وعلاقات الفرد بمسؤوله والآخرين من حوله، وضغوط الجماعة، والأدوات والتكنولوجيا المتاحة، وغير ذلك؛ فمثلاً لن يسعف الدّافع الكبير الفرد لرفع أدائه إن لم يكن لديه القدرة (المهارة، الخبرة، المعرفة) بجوانب مهنته. إذن فالدّافعية هي عامل واحد من ضمن عوامل كثيرة تؤثّر في الأداء، لذا فإنّ زيادة الدافعية لا يعني بالضرورة زيادة الأداء تلقائيّاً، كما أن الأداء العالي لا يعني بالضرورة أنّ الدافعيّة عالية، فلربما كان الفرد ذا دافعيّة منخفضة ولكن قدرته على الأداء عالية.

وينظر بعض الباحثين إلى الأداء باعتباره حاصل ضرب القدرة في الدّافعيّة، كما في المعادلة التالية:

(الأداء = القدرة × الدافعية)، فإن كانت دافعية الفرد لأداء العمل معدومة، أي صفر، أو لا يملك القدرة على أداء العمل إطلاقاً (صفر)، فلن يتمّ إنجاز العمل، أي أنّ الأداء سيكون صفراً أيضاً، وأيّ زيادةٍ في مقدار المتغيّريْن سيسهم في رفع الأداء؛ لذا يجب ألا تركّز المنظمة على رفع مستوى قدرة أفرادها وتهمل رفع مستوى دافعيّتهم. ويلاحظ أنّ العديد من المنظّمات تعالج انخفاض مستوى أداء أفرادها بإرسالهم لدوريّات تدريبيّة تهتمّ بتطوير الجانب المهاري الفنّي والإداري، رغم أنّ المشكلة ليست في مستوى قدرات الأفراد على أداء مهام عملهم ولكن في دافعيّتهم المنخفضة (رونالد، 1999).

ويبدو أنّ العلاقة بين الأداء والدّافعيّة تميل إلى أن تكون علاقة منحنية؛ أي أنّه كلّما ارتفعت دافعيّة الفرد، ارتفع أداؤه، إلى أن يصل الأداء إلى أقصى مستوى له، بعدها فإنّ أيّ زيادة في الدّافعيّة ستؤثّر سلباً على الأداء، فأحياناً يرتكب الموظّف المحفّز جداً للعمل أخطاءً بسبب تردّده، أو أنّ سرعة أدائه تنخفض نتيجة تشتّته الذهني وإهماله لتفاصيل عمله.

تواجه الحوافز مجموعة من الصعوبات، ومن أهمّها:

• إنّ تأثير الحوافز الماديّة يقتصر على مدى حاجة الأفراد إلى الحوافز الماديّة، وهذا يرتبط بأعبائهم العائليّة، فعندما يغطّي العمل الذي يقوم به الفرد احتياجاته فإنّ إنتاجيتّه ستقلّ بعد ذلك، ولكنّها حقيقة غير مؤكّدة؛ حيث إنّها تختلف من شخص لآخر حسب مدى احترامه وتقديره للعمل الذي يؤدّيه.
• يختلف أثر الحافز المادي من مهنة لأخرى؛ ففي حالة الأعمال اليدويّة مثل: المصانع والحرف فإنّهم لا ينظرون كثيراً للترقية بل ينظرون أكثر للمال، أما أصحاب المهن الإدارية فيفضّلون الشهرة والترقية وتحقيق الذّات عن الحوافز النقديّة نسبياً مع اختلاف ظروف الحياة وأعبائها من شخص لآخر.
• إنّ الحوافز الماديّة تلغي دور الجماعة وتأثيرها وذلك في ظل غياب المنافسة الشرعيّة، وما تسمّى بالمنافسة الإيجابية.
• عدم توافر الميزانيّة الكافية لتوفير النظام الجيّد لهذه الحوافز.
• عدم قدرة العاملين أو المشرفين داخل المؤسسة على القيام بإرساء نظام فعّال للحوافز.
• عدم وضوح الرؤية لدى العاملين عن نظام الحوافز القائم داخل المنظّمة.
• عدم المصداقيّة وغياب العدل في توزيع الحوافز واختيار من يستحقّونها.

ويعتبر الحافز من المحرّكات الرئيسيّة الّتي تقوم بتحريك الموظّفين ليقدّموا أفضل ما عندهم، وليبذلوا طاقاتهم وجهودهم لتحقيق أهداف المؤسّسة و النّظر لأهداف المؤسسة على أنّها أهدافهم هم أيضا؛ فالتّحفيز هو العصا السحريّة التي يمسك بها المدير لتحريك موظّفيه نحو الأفضل، فالشّعور الرائع الذي يحصل عليه الموظّف نتيجة التّحفيز هو ما يدفعه لأداء أفضل ما عنده، وعلى المدير أن يراعي القدرات لدى موظّفيه فمن الممكن أن يبذل إحدى الموظّفين مجهوداً كبيراً برأيه ولكن بالمقارنة مع زملائه قد لا يلاحظ هذا المجهود، فعلى المدير أن يقوم بتحفيزه، وأن يحرص على تحسين أدائه حتّى يصل لمستوى الكفاءة المطلوب.